Agilité BI: 7 facteurs clés de succès à considérer

Dans l’industrie TI actuelle, le terme agile fait souvent référence au développement itératif: livrer dans de petites composantes de la valeur à l’entreprise, décomposer votre projet en “sprints”, tenir vos réunions « scrum » quotidiennes, avoir un « scrum master », etc.

Par contre, il manque souvent un élément clé dans ce processus cyclique, le concept de “self-leadership”. Les modèles de gestion de projets typiquement nord-américains sont structurés lorsque vous avez certaines ressources clés pour la gestion du personnel assigné (comme une pyramide). Afin que la méthodologie agile fonctionne efficacement, il devient important d’imposer les concepts de “self-leadership”, donc aplatir la pyramide. Cela signifie que votre équipe complète prend la responsabilité de leadership qui est habituellement une tâche du gestionnaire de projet. Votre « scrum master » va tranquillement devenir un facilitateur et votre équipe sera de plus en plus responsabilisée, elle conduira donc la livraison.

Que voulons-nous dire par “self-leadership” et comment peut-on l’inculquer au sein de notre équipe?
Imaginez-vous en tant que chef de division. Maintenant, la formation que vous allez donner à votre équipe de leadership doit être transparente à l’organisation au complet.

Comment peut-on faire cela? Comment fait-on pour inculquer ceci à grande échelle?

Référez-vous aux 7 habitudes des gens qui ont très bien réussi de Stephen Coveys.

Les trois premières habitudes englobent le déplacement de la dépendance vers l’indépendance (c.-à-d., auto-maîtrise):

Habitude 1: Être Proactif

Synopsis: Prendre l’initiative dans la vie en réalisant que les décisions que vous prenez (et comment elles s’alignent avec les principes de la vie) représentent le facteur déterminant principal afin d’obtenir une livraison efficace. Assumez vos choix ainsi que les responsabilités et les conséquences subséquentes qui en découlent.

Habitude 2: Commencer avec la fin en tête

Synopsis: Procédez à la découverte de soi et à la clarification des valeurs de caractère qui sont profondément importantes pour vous ainsi que de vos objectifs de vie. Imaginez les caractéristiques idéales pour chacun de vos divers rôles et de vos diverses relations dans la vie.

Habitude 3: Chaque chose en son temps

Synopsis: Planifiez, priorisez et exécutez vos tâches hebdomadaires basées sur l’importance plutôt que sur l’urgence de celles-ci. Évaluez si vos efforts représentent les valeurs de caractère que vous désirez, celles qui vous propulsent vers vos objectifs et qui enrichissent les rôles et les relations décrits dans l’Habitude 2. Les trois habitudes suivantes sont en lien avec l’Interdépendance (c.-à-d., travailler avec les autres):

Habitude 4: Pensez gagnant-gagnant

Synopsis: S’efforcer afin d’obtenir une solution de bénéfices mutuels ou un accord dans votre relation. Valorisez et respectez autrui en comprenant qu’une solution gagnante pour tous est définitivement une meilleure solution à long terme qu’une résolution où seulement un parti atteint ses fins.

Habitude 5: Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris

Synopsis: Utiliser l’écoute empathique afin d’être significativement influencé par une personne. Ceci les oblige à faire de même et faire preuve d’ouverture, lors de leur écoute, face au fait d’être influencé par vous. Une atmosphère de prise en charge, de respect et de résolution de problème positive en résulte.

Habitude 6: Utiliser de la synergie

Synopsis: Combiner les forces des gens à travers un travail d’équipe positif, afin d’atteindre des objectifs que personne n’aurait pu atteindre seul. Obtenir la meilleure performance d’un groupe de personne en utilisant l’encouragement de la contribution significative, ainsi que la modélisation d’inspiration et le leadership de soutien. La dernière habitude est en lien avec l'autorajeunissement ou les rétrospectives:

Habitude 7: Aiguiser la scie

Synopsis: Balancez et renouvelez vos ressources, votre énergie et votre santé, afin de créer une livraison de solutions durable, efficace et à long terme.

Instiller le leadership au sein de son équipe

Si vous pouvez inculquer ces habitudes chez chacun des membres de votre équipe, vous serez en effet en train d’instiller le leadership à l’intérieur de l’équipe. La responsabilité de former l’équipe ou de la coacher pourrait faire partie des tâches de votre « scrum master ». Par contre, la formation de leadership ne devrait pas s’arrêter au niveau des gestionnaires – demandez à vos « scrum masters » d’assigner des formations de leadership à leur groupe respectif. Par exemple - lorsque votre équipe a un conflit de priorisation d’affaires pour un travail donné, il est très facile pour un « scrum master » d’intervenir et de clarifier ce qui est prioritaire. Par contre, en instillant le leadership dans l’équipe, le « scrum master » pourra former les membres afin qu’ils s’approprient certains problèmes et fassent le suivi directement avec le « product owner ». Il n’y a pas de pilule magique, cette façon de procéder nécessite définitivement des efforts significatifs ainsi que de la créativité afin de pousser votre équipe à ce niveau.

Quels sont les bénéfices de l'implantation de ces habitudes?

Vous vous demandez sûrement quelle sorte de bénéfices ressortira d’un tel investissement dans votre équipe à un tel niveau? Premièrement, le “self-leadership” provoque la responsabilisation de soi et on sait que la responsabilisation augmente la prise de possession et la livraison.

Au lieu que vos développeurs voient leur travail comme une boîte noire, ils vont se gérer eux-mêmes, gérer leur collègues et gérer vers le haut afin d’atteindre l’objectif mutuel de livraison pour un « sprint » en particulier - au lieu de seulement se concentrer sur terminer les tâches et passer au projet suivant.

Lorsqu’ils commencent à gérer vers le haut, les problèmes clés monteront à la surface plus rapidement au lieu que le gestionnaire de projet habituel ait besoin de sonder l’équipe afin d’obtenir les problèmes, obstacles, etc. L’équipe va soulever les problèmes elle-même.

Ceci représente un facteur critique pour l’agilité - alors vous devez inculquer le leadership afin de pouvoir implanter complètement la méthodologie agile dans vos projets et/ou votre organisation. Ceci implique que les gestionnaires devront se retenir de prendre des décisions qui auraient un impact direct sur comment l’équipe opère. Il ou elle devra plutôt poser des questions afin de défier l’équipe et de donner l’opportunité à tout le monde de s’exprimer.

Un des indicateurs clés que vous observerez, une fois que votre équipe se tournera vers le “self-leadership”, est que les membres vont conduire eux-mêmes les « daily scrums ». Le but de ces rencontres est de gérer les dépendances. Habituellement, cette tâche est la responsabilité du gestionnaire de projet. Lorsque votre équipe commencera à gérer ses propres dépendances, vous allez voir la différence. En fait, un « scrum master » a simplement besoin de s’assurer que les membres de l’équipe ne prennent pas plus de 1 à 2 minutes maximum et de fournir l’accompagnement nécessaire selon le besoin, afin d’éliminer les obstacles qui pourraient empêcher l’équipe de travailler sur les activités du « sprint ».

Pour conclure, le "self-leadership” est lorsque votre équipe se responsabilise et conduit la livraison de vos projets. Dans ce cas, vous pouvez dire que vous êtes complètement agile. De plus, il est important de se souvenir qu’il n’y a pas de pilule magique, mais avec un peu d’effort et la formation appropriée, l’atteinte d’une équipe agile est possible.